鴻興印刷：堅守的力量

　　20億、23億、28億，十年于鴻興印刷而言，不僅僅是跳躍的數(shù)字、壯大的規(guī)模，更是對印刷事業(yè)的堅守和沉淀。憑借一份專注和執(zhí)著，它充分詮釋了“巨擎”的分量——不僅在全球玩具、化妝品及其他消費品的折盒、包裝產(chǎn)品制造同業(yè)中位居前列，亦是全球大型的傳統(tǒng)圖書及兒童新穎圖書制造商之一。

　　順勢而為 拓展產(chǎn)品線

　　20世紀90年代初，改革開放試驗田深圳迎來了一批淘金客。追隨客戶而來的鴻興印刷由此踏入了相對陌生的內(nèi)地市場，成為早期投資內(nèi)地市場的外資印刷商之一。1994年，鴻興印刷位于深圳的印刷及包裝廠房落成，主營供出口的折盒及包裝產(chǎn)品。2000年，針對“市場對兒童書需求的上升趨勢”，鴻興印刷在深圳福永設立新廠，專司印制兒童書。由于兒童書制作需要大量人手，福永廠房最高峰期時員工人數(shù)曾超過1.6萬。2007年，兒童書規(guī)模越做越大的鴻興印刷出于分流員工的考量在鶴山開廠，并因“看到了市場的需要”涉足精裝書領域。“客戶希望可以依靠少數(shù)供貨商集中工序來生產(chǎn)，如果我們自己不做，則每次都要外發(fā)”，集團執(zhí)行主席任澤明解釋。

　　事實上，產(chǎn)品線上的橫向拓展只是鴻興印刷實踐“為客戶提供更好的配套和服務”戰(zhàn)略思路的一方面，縱觀其業(yè)務架構的設置，同樣貫徹了這一思路。比如，透過瓦通紙箱制造業(yè)務，為書籍及包裝印刷業(yè)務提供穩(wěn)定的紙箱需求，據(jù)稱其25%的產(chǎn)量供應集團內(nèi)部需求。紙張貿(mào)易業(yè)務則可為印刷及包裝業(yè)務提供穩(wěn)定且實惠的紙張供應。目前，鴻興是亞洲（除日本外）大型紙張貿(mào)易商之一，其位于深圳的物流中心可儲存超過6萬公噸紙張。

　　規(guī)?；a(chǎn)的背后是不斷壯大的設備隊伍。2010年，鴻興印刷印刷機持有量達51臺，數(shù)量之多、規(guī)模之巨業(yè)內(nèi)罕有匹敵。經(jīng)過多年的培育，書籍及包裝印刷（涉及折盒、包裝產(chǎn)品、傳統(tǒng)書籍及兒童圖書）業(yè)已成為集團最大的業(yè)務部門，約占總營業(yè)收入的57%，其生產(chǎn)基地便是位于深圳、鶴山及香港三地的工廠。

　　“反應快，發(fā)現(xiàn)哪里有發(fā)展空間便立即行動。”透過任澤明的這句“自評”，鴻興印刷敏銳的市場洞察力和行動力可見一斑。鑒于中國飲品包裝市場增長迅速，2008年，鴻興印刷攜手多年合作伙伴日本加意包裝國際有限公司，于上海成立合營企業(yè)加怡興包裝材料貿(mào)易公司，為中國客戶提供飲品包裝產(chǎn)品（包括罐裝和瓶裝）。鴻興印刷希望借此提升包裝業(yè)務實力，進一步擴展中國食品及飲品市場的客戶基礎。為配合集團在內(nèi)地市場的拓展策略，2009年6月，鴻興印刷將所持有的中山3家印刷及包裝公司的股份增至71%；2010年，鴻興印刷重組消費產(chǎn)品包裝業(yè)務部門，加強與國內(nèi)客戶的聯(lián)系，此項策略使部門年內(nèi)（2010年4月～2011年3月）營業(yè)額獲得14%的增長；因“國內(nèi)高檔包裝市場需要大量手工工藝的包裝產(chǎn)品，而這類特殊工藝恰好是鴻興印刷的專長”，自2011年起，鴻興印刷積極拓展包括化妝品包裝在內(nèi)的高檔包裝業(yè)務，并收獲預期增長。

　　順勢不盲從，行動要迅速。在任澤明看來，找準方向和立即行動正是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的不二法門。

　　逆境突圍 果敢應變調整策略

　　于一眾出口型企業(yè)而言，2008年是其發(fā)展史上必須濃墨書寫的“一頁”；于鴻興印刷而言，這一年亦充滿了大大小小的各種考驗，乃至成為“公司發(fā)展的最大轉折點”。

　　眾所周知，始自2008年的全球金融危機一度令不少出口型制造企業(yè)陷入困境，其實，早在風暴到來之前，鴻興印刷正遭遇大考。“我們跟銀行做一些人民幣的對沖產(chǎn)品，可以便宜一點買人民幣。”然而金融市場的“轉瞬劇變”給了鴻興印刷當頭一棒。“銀行拆息跌至低點，對集團的財政造成壓力”，據(jù)任澤明透露，鴻興印刷的賬面虧損額因此達到幾千萬。為安撫股民，集團找來在投資優(yōu)質印刷、紙品及包裝公司方面經(jīng)驗頗豐的亞洲知名私募基金CVC。2008年7月，CVC斥資8.7億港元購入鴻興印刷37%股份，成為集團大股東，而任氏家族以32%的股份退居第二大股東。失之東隅收之桑榆，“那3年外面風大雨大，我們幸而有足夠資金維持公司運作，持續(xù)發(fā)展”。當“險情”解除、重回正軌之后，2011年4月，CVC以14億多港元作價向日本聯(lián)合株式會社售出29.9%股份，后者由此成為集團第二大股東，任氏家族重回大股東席位。

　　如果說是次大考來自金融領域，接下來的考驗則源于市場。由于金融危機沿產(chǎn)業(yè)鏈傳導的延后性，其于制造業(yè)的影響自2008年下半年開始顯現(xiàn)。對外，傳統(tǒng)出口市場因經(jīng)濟衰退需求放緩，直接影響了出口型制造企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。據(jù)鴻興印刷年報顯示，2009/10年度（2009年4月～2010年3月），集團除紙張貿(mào)易外的業(yè)務部門，營業(yè)額均較上年度下跌17%～25%，其中，書籍及包裝印刷部門由于海外市場需求放緩導致營業(yè)額下跌19%至11.2億港元。

　　對內(nèi)，制造業(yè)成本全面上漲，內(nèi)銷市場競爭加劇。以人力成本為例，由于內(nèi)地政府對最低工資每年上調的要求，珠三角地區(qū)工人工資增幅2010、2011連續(xù)兩年達20%，加之人民幣的升值又加劇了工資上調帶來的沖擊，人力需求較大的制造業(yè)企業(yè)面臨沉重的成本壓力。此外，因內(nèi)銷市場競爭激烈，原材料等成本的上升大多無法轉嫁給客戶，進而削弱了企業(yè)的盈利能力。

　　面對嚴峻的經(jīng)營形勢，鴻興印刷果敢應變，適時調整經(jīng)營策略。第一，減少在兩家聯(lián)營公司的投資或參與程度，將資源集中投入核心業(yè)務。2010年，鴻興印刷出售其在中山兩家造紙公司的部分股份，加之年底因造紙廠其他股東增資，股權由31%稀釋至17%（2013年7月，集團再次轉讓造紙廠7.5%的股權）。2012年，鴻興印刷將所持有的材料貿(mào)易公司40%股權售予日本聯(lián)合，由投資者身份變?yōu)閮?yōu)先的業(yè)務伙伴。

　　第二，通過加大先進技術投入、優(yōu)化供應鏈運作流程、控制支出費用等多種途徑，全面提升企業(yè)生產(chǎn)及運營效率。在資本投資方面，以提升產(chǎn)能、減少人手需求及提升品質的設備為優(yōu)先目標。2010年，集團斥資數(shù)億元購入5臺膠印機及自動化印后設備，此舉使員工數(shù)量減少了10%。鴻興印刷堅信，先進的科技可帶來品質、時間及成本方面的競爭優(yōu)勢。

　　第三，拓展增值服務，加強產(chǎn)品及流程的創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品組合方面，按照高增值項目和傳統(tǒng)書籍兩個生產(chǎn)范疇，整合書籍及包裝印刷業(yè)務，同時，與客戶保持緊密合作，主動提供度身設計方案。在鴻興印刷看來，當下瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境令客戶極為看重供應商的應變速度和能力。

第四，聚焦高潛力市場，培育“明星”業(yè)務。在出口市場上，鴻興印刷將業(yè)務成功拓展至俄羅斯、法國、西班牙等新市場，以抵消傳統(tǒng)出口市場需求轉弱的影響；面向英國及歐洲高端包裝市場創(chuàng)建HH Deluxe品牌，通過集團設在歐洲的辦事處提供服務；攜手第二大股東日本聯(lián)合拓展亞洲地區(qū)零售市場業(yè)務，供應優(yōu)質的陳列貨架。在內(nèi)銷市場上，與部分國際出版商深度合作，開拓兒童書籍內(nèi)銷市場；利用工廠的無塵生產(chǎn)設施，涉足對清潔生產(chǎn)環(huán)境要求較高的業(yè)務領域，如個人護理、制藥及食品包裝等。

　　借助快速的應變和得力的經(jīng)營策略，2010/11年度（2010年4月～2011年3月），集團書籍及包裝印刷業(yè)務營業(yè)額收獲了23%的增長，超越了2008年經(jīng)濟衰退前的水平，成功突圍。

　　逆境中的考驗往往會帶來意外的收獲。由于全球經(jīng)濟環(huán)境不景氣，消費者閱讀習慣改變，客戶（尤其是北美洲及歐洲地區(qū)）對準時交貨的需求增加，付貨時間較短的訂單日益頻繁且要求愈加嚴格，這便加快了出口印刷供應商的整合速度，在素以外向型經(jīng)濟著稱的珠三角地區(qū)表現(xiàn)尤為明顯。然而，與不少企業(yè)受冷落的“待遇”相反，憑借“規(guī)模的客戶群和長期的可靠表現(xiàn)，誠信、優(yōu)質及具競爭力的價格”，鴻興印刷非但未遭受池魚之殃，反而越發(fā)受到客戶青睞。這從財務數(shù)據(jù)上亦可窺見一斑。以2012年（4～12月）為例，集團書籍及包裝印刷業(yè)務營業(yè)額較上年同期增長15%，逼近14億港元。

　　投資未來 數(shù)字共綠色齊飛

　　走過高速增長的黃金十年，中國經(jīng)濟自2012年起步入了中速發(fā)展時期。此大勢之下，印刷市場概莫例外。“內(nèi)地市場持續(xù)增長，但增幅已較數(shù)年前放緩，同時出口市場前景依舊不明朗。為此，集團除加強銷售力度、控制成本外，更做出策略性投資，推動未來增長。”年報中的這段話傳遞出鴻興印刷管理層對當前市場形勢的清醒認識。

　　投資未來，鴻興印刷的發(fā)力點或可歸結于兩個領域：數(shù)字出版和綠色生產(chǎn)。2011年，集團首次進軍電子出版領域，推出用于兒童電子書互動平臺的應用軟件BelugaBloo，為兒童提供網(wǎng)上互動閱讀體驗，目前該軟件已可提供200多個應用程式，已陸續(xù)與多家國際著名出版商簽訂合作協(xié)議。集團希望借助這一平臺“深化與國際出版商的關系，加強印刷業(yè)務的發(fā)展”。2013年，集團與香港某著名兒童藝術中心合作，推出可配合ipad使用的創(chuàng)新音樂印刷產(chǎn)品。根據(jù)規(guī)劃，集團還將結合印刷與數(shù)字技術研發(fā)富有創(chuàng)意的全新應用程式和產(chǎn)品，在教育、出版及品牌廣告等領域創(chuàng)造新的商機。

　　如果說試水數(shù)字出版是對新興方向的前瞻性投資，那么其推行多年的綠色生產(chǎn)則可視為踐行可持續(xù)發(fā)展理念企業(yè)責任的體現(xiàn)。自2007年通過FSC森林體系認證起，鴻興印刷逐年增加獲認證紙張的使用量，截止2013年6月，已達2.5萬公噸。2012年，集團旗下廠房推行9項改善計劃，總共節(jié)省65萬度電、25萬公升水，減少揮發(fā)性有機化合物排放量72萬公噸。2013年集團累計安裝2萬多個節(jié)能燈具及數(shù)以百計的水/電分表，后者用以監(jiān)察資源的使用，且承諾年內(nèi)將所有鍋爐改裝成使用天然氣或生物能源來制造生產(chǎn)用的蒸汽。

　　“企業(yè)發(fā)展要看長遠”，任澤明的一句話道出了鴻興印刷看似超前的行為邏輯：有眼界并保持專注，以最靈活、最迅速的方法應對種種挑戰(zhàn)和不明朗。正是這份堅守的力量，推動鴻興印刷在印刷的大道上穩(wěn)健向前，且愈行愈遠。